Adquisiciones en el sector minero: un cambio estratégico del sesgo a las mejores prácticas

“Este documento presenta un argumento convincente de que este enfoque subjetivo no es una ineficiencia menor, sino un riesgo grave y cuantificable para el rendimiento financiero, la seguridad operativa y la integridad organizativa”.”

• Contexto: La tesis central del documento sobre el peligro de las compras tradicionales y subjetivas.

La industria minera opera en un entorno de presión extrema, donde los proyectos de inversión implican riesgos enormes y los errores operativos pueden tener consecuencias catastróficas. En este contexto, la función de compras se ha gestionado tradicionalmente basándose en la intuición, las relaciones personales consolidadas y las “corazonadas”.”

Este documento presenta un argumento convincente de que este enfoque subjetivo no es una ineficiencia menor, sino una riesgo grave y cuantificable al rendimiento financiero, la seguridad operativa y la integridad organizativa. Además, describe un marco integral y de alta confiabilidad diseñado para sustituir esta disfunción por un sistema transparente y basado en datos que sirva de base para el valor sostenible y la mitigación de riesgos.

Las conversaciones tienen lugar en una mina (ficticia) en Australia:

Escena: Yandicoogina Norte 

Las conversaciones se están llevando a cabo en Yandicoogina Norte, una extensa mina de hierro a cielo abierto en el corazón de la región de Pilbara, en Australia Occidental.

El paisaje es un vasto y antiguo lienzo de tierra rojiza y pasto espinifex, esculpido en enormes terrazas por décadas de voladuras y excavaciones. El cielo es de un azul metálico implacable y el calor, incluso a las 9 de la mañana, es un peso físico que abrasa el lugar con temperaturas superiores a los 40 °C.

Un rugido constante y de baja frecuencia procedente de la flota de camiones de transporte —cada vehículo del tamaño de una casa de dos pisos— llena el aire, superpuesto al chirrido agudo de la trituradora primaria y al traqueteo de los sistemas transportadores de varios kilómetros de longitud. Un fino polvo rojo flota en el aire, cubriendo todas las superficies y penetrando en todo.

La “acción” de las conversaciones no tiene lugar en la pista, sino en el “pueblo” – un conjunto de edificios prefabricados con aire acondicionado (o “dongas”) que sirven como oficinas de la obra.

La oficina de Bill es funcional, pero está desordenada. Las paredes son finas y, a través de ellas, se oye el constante crepitar de la radio bidireccional y el zumbido del aire acondicionado, que funciona a toda potencia. En la pared hay una gran pizarra blanca manchada, cubierta de objetivos de producción, calendarios de mantenimiento y cifras presupuestarias. Las cifras del mes están marcadas con un círculo rojo, y la presión por “alcanzar el tonelaje” es el contexto tácito de cada decisión, cada atajo y cada conversación acalorada.

El problema central: una tríada de disfunciones que se refuerza a sí misma

“Decisiones de adquisición erróneas rara vez son incidentes aislados. son la manifestación sintomática de un fallo sistémico profundamente arraigado., compuesto por tres elementos interconectados que crean un ciclo autosostenido de bajo rendimiento.”

Las decisiones de adquisición erróneas rara vez son incidentes aislados. Son el resultado sintomático de un fallo sistémico profundamente arraigado, compuesto por tres elementos interconectados que crean un ciclo autosostenible de mal desempeño.

Analicemos cada elemento, comenzando por el propio proceso de toma de decisiones defectuoso.

1. Sesgos cognitivos no controlados en la toma de decisiones

La psicología humana, especialmente bajo presión, a menudo se impone al análisis racional. En el contexto de alto riesgo de una mina, esto se manifiesta en sesgos cognitivos predecibles y costosos.

El más perjudicial desde el punto de vista financiero es Sesgo de miopía: una fijación por el bajo precio de compra inicial, ignorando el costo total de propiedad (TCO) a largo plazo. Un gerente incentivado por el ahorro en gastos de capital puede optar por un componente más barato, aceptando ciegamente sus exorbitantes costos futuros de mantenimiento y tiempo de inactividad.

Este sesgo no es solo teórico; crea una dinámica interna tóxica conocida como el “ciclo del mal consejo”, que se ve favorecido por la segunda parte de la tríada: un Cultura de la culpa corrosiva.

Escenario de conversación: El ciclo del “mal consejo”

Esta conversación ilustra cómo el sesgo de miopía y la cultura de la culpa obligan a un subordinado directo a dar “malos consejos”.”

Escenario: Oficina de Bill (gerente). Están analizando dos cotizaciones para componentes nuevos de la caja de cambios.

Bill: “De acuerdo, Sarah. Ya tengo los presupuestos de Rhino Gear y Apex Industrial. El equipo de Apex es 30% más barato. Es un ahorro considerable para este trimestre. Me interesa mucho‘.’

Sarah: (Con vacilación) “Sí, mira, jefe... He hecho los cálculos. Las piezas de Rhino duran 20,000 horas. ¿Y esta basura de Apex? 8,000, si tenemos suerte. Las cambiaremos tres veces más a menudo. Si tenemos en cuenta el tiempo de inactividad, los trabajadores que las manejan y la pérdida de producción... a la larga nos costará el doble. Sin duda alguna’.”

Bill: (Se recuesta, frunciendo el ceño) “Amigo, el ‘largo plazo’ no me ayuda con mis gastos de capital de este mes. Necesito demostrar resultados ahora, no el año que viene. ¿Me estás diciendo que tu equipo no puede hacer que funcionen? No olvides el dolor de cabeza que me causaste la última vez que sacaste a relucir todo eso del costo total de propiedad en la reunión sobre el presupuesto’.”

Sarah: (Reconoce la advertencia. Bill no está preguntando, está dando una orden. Discutir solo la pondrá en contra y ella cargará con la culpa del presupuesto).

Sarah: (Suspira, cambiando de tono) “... Sí, no, tienes razón, jefe. Un ahorro de 30% es enorme. Ella estará bien. Solo tendremos que asumir el mantenimiento adicional. No te preocupes”.”

Bill: “Demasiado fácil. Sabía que lo verías a mi manera. Bien hecho. Nosotros nos encargaremos de la reserva, tú solo ocúpate de las consecuencias. Genial”.”

Un análisis del costo total de propiedad revela que una decisión ‘sesgada’ a favor de un camión de transporte de bajo precio puede costarle a una empresa más de $7.5 millones en costos operativos adicionales a lo largo de cinco años, lo que eclipsa el ‘ahorro’ inicial.”

• Contexto: El impacto cuantificable del sesgo de miopía (Sección 1).

El impacto cuantificable de este “ahorro” es devastador. Un análisis del costo total de propiedad revela que una decisión “sesgada” a favor de un precio bajo para un camión de transporte puede costarle a una empresa más de $7,5 millones en mayores costos operativos en cinco años, lo que eclipsa el “ahorro” inicial.”

Esta cultura disfuncional también fomenta otros prejuicios, como Sesgo de confirmación, en la que los responsables de la toma de decisiones buscan inconscientemente y dan más importancia a la información que confirma sus creencias preexistentes.

Escenario de conversación: sesgo de confirmación y el “proveedor preferido”

Esto demuestra cómo las “relaciones arraigadas” y el sesgo de confirmación corrompen el proceso incluso antes de que se considere el TCO.

Escenario: Bill está hablando por teléfono en su oficina con “Mick”, un proveedor con el que lleva mucho tiempo jugando al golf.

Bill: “Mick, amigo, ¿cómo estás? ... Oye, escucha, tengo una licitación para nuevos rodillos transportadores. Tu empresa está en la carrera, pero los contadores me están dando problemas con tu precio. Tienen otra cotización de ‘Apex’ que es 20% más barata”.”

Mick (por teléfono): “Ah, amigo, ¿‘Apex’? ¡Estás bromeando! Sus productos son una basura. Una auténtica basura... Se obtiene lo que se paga, Bill. Ya lo sabes”.”

Bill: (Asintiendo con la cabeza) “Sí, eso es lo que pensaba. Sabía que sus cosas eran sospechosas. Lo sabía. Me lo decía mi instinto. Gracias, Mick, te agradezco el aviso. Lo resolveré por mi cuenta. Saludos”.”

(Bill cuelga. Sarah entra.)

Sarah: “Jefe, he terminado el análisis de la puntuación de la licitación para los rodillos. Sobre el papel, Apex gana. Su costo total de propiedad es mejor, su índice de defectos está certificado y...”.”

Bill: (Levantando la mano) “Detente ahí mismo. Acabo de hablar por teléfono. No voy a usar Apex. Su equipo es una basura... Mi instinto me dice que el equipo de Mick es mejor, y eso acaba de confirmarse. Fin de la historia”.”

“El gerente que opera basándose en su ‘intuición’ a menudo está actuando a ciegas, ya que su propio estilo de liderazgo ha destruido los flujos de datos necesarios para tomar una decisión informada”.”

Estos sesgos culminan en Sesgo de exceso de confianza, en la que los directivos con experiencia sobreestiman su propia “intuición” y descartan los modelos basados en datos. Cuando este sesgo conduce inevitablemente al fracaso, la cultura de la culpa entra en acción para encontrar un chivo expiatorio, lo que conduce a un colapso total de la integridad de los datos.

Escenario de conversación: Gerente y subordinado (Las consecuencias: Culpa y colapso de datos)

Esta conversación ilustra el sesgo de exceso de confianza y el consiguiente colapso de la integridad de los datos.

Escenario: La oficina de Bill, el día después de que la caja de cambios del primer escenario fallara catastróficamente.

Bill: “Dos malditos días, Sarah. Dos días de producción perdidos porque falló la caja de cambios. Me dijiste que tu equipo podría encargarse de ello’.”

Sarah: “¡Y así lo hicimos! Ya lo hemos cambiado dos veces, tal y como preveía el modelo TCO... Los componentes son una porquería, Bill. Los datos lo demuestran”.”

Bill: (Da un golpe con la mano sobre el escritorio) “¡Me importan un bledo sus ‘modelos’! Llevo 20 años dirigiendo este antro. Mi instinto me decía que se trataba de un simple cambio. ¡Sus datos no son más que ruido! El real El problema es que tu equipo claramente no los está colocando bien. Es un trabajo de mala calidad.’

Sarah: (Atónito) “Tonterías. Seguimos el procedimiento al pie de la letra”.”

Bill: “Tus datos son incorrectos. Mi experiencia me dice que se trata de un error de ajuste. Ahora tengo que presentar un informe. Quiero que ‘limpies’ esos datos. ¿Todos esos ‘cuasi accidentes’? Solo enturbian el agua... Hazlo y ya está”.”

La orden de Bill de “limpiar los datos” ilustra perfectamente el catastrófico colapso de la integridad de la información. Los estudios sobre los datos relativos al clima de seguridad revelan un promedio de 25% tasa de subnotificación para todos los incidentes, con hasta 451 TP3T de incidentes graves “pasando desapercibidos”, ocultos intencionadamente. El gerente que opera basándose en su “intuición” a menudo está actuando a ciegas porque su propio estilo de liderazgo ha destruido los flujos de datos necesarios para tomar una decisión informada.

2. El modelo obsoleto de proveedor adversario

Esta disfunción interna de sesgos y culpas se extiende inevitablemente a las relaciones externas, creando el tercer elemento de la tríada: una mentalidad de compras transaccional y obsoleta.

“La ‘respuesta del ego’ del gerente conduce al rechazo de lo valioso. ‘inteligencia libre’.’ Un proveedor que intente ofrecer asesoramiento sobre ineficiencias operativas será considerado como un ataque personal.”

Escenario de conversación: Gerente y proveedor (rechazo de la “inteligencia gratuita”)

Esta conversación ilustra el modelo de proveedor adversario y la “respuesta del ego” ante comentarios valiosos.

Escenario: En la planta de la mina. La cinta transportadora está averiada. David (el proveedor que perdió la licitación) está en las instalaciones para realizar otro trabajo.

David: “Bill, amigo. ¿Problemas con la cinta transportadora, eh? ... He detectado algo en esa nueva caja de cambios que has instalado... la telemetría está por todas partes. Parece que el cojinete ya está fallando... Mira, puedo pedirle a mi técnico que haga un diagnóstico completo si quieres. Te daré los datos...”.”

Bill: (Su rostro se endurece) “Un momento, ¿estás tratando de venderme algo, David? Porque parece que solo estás aquí para decirme ‘te lo dije‘. Ya tengo suficientes problemas hoy como para que un proveedor venga a quejarse’.”

David: “No, amigo, hablo en serio. Solo estoy ofreciendo algunos datos... solo estoy ofreciendo un poco de información gratuita, eso es todo.”

Bill: “No necesito información gratuita. Necesito que mi equipo arregle lo que está roto. Tú ocúpate de tu contrato, amigo, y déjame a mí preocuparme por mi foso‘.’

Este modelo opaco y basado en las relaciones no solo bloquea a los buenos proveedores, sino que crea vulnerabilidades críticas de seguridad. En regiones como Sudáfrica, ha propiciado el surgimiento de una “mafia de las compras”, en la que organizaciones criminales extorsionan para obtener contratos.

Escenario de conversación: La “vulnerabilidad de seguridad” (la “mafia de las compras”)

Esto ilustra cómo un sistema no transparente es vulnerable a la extorsión.

Escenario: La camioneta de Bill, en un control “aleatorio” en la vía de acceso. Un “oficial de enlace con la comunidad” (miembro de una organización dedicada a la extorsión) se encuentra en su ventana.

Oficial de comunidad: (Sonriendo) “Buenos días, señor Bill... Hemos oído que tiene una gran licitación para transporte. Para el diésel. Sería un vergüenza si los camiones no pudieran pasar, ¿sabes? Con todas las ‘protestas comunitarias’ que ha habido últimamente.”

Bill: (Agarra el volante) “¿Qué estás diciendo?”

Oficial de comunidad: “Me refiero a que hay una empresa local, ‘Bantfu Logistics’... Si él consiguiera el contrato, yo podría... garantía que todos sus camiones diésel serían... seguros. Su sistema es muy... flexible. Usted toma la decisión basándose en lo que ‘mejor se adapta’, ¿verdad? Solo le digo quién es el que ‘mejor se adapta’ para un tranquilo operación”.”

“Un sistema sesgado y poco transparente no tiene defensa contra esto. Un proceso de adquisición transparente y basado en reglas (Pilar 1) actúa como un ‘escudo de seguridad’ esencial, que permite a un gerente decir: ‘Tengo las manos atadas. Todo se basa en los datos’.”

Principio: Un sistema sesgado y poco transparente no tiene defensa contra esto. Un proceso de adquisición transparente y basado en reglas (Pilar 1) actúa como un “escudo de seguridad” esencial, lo que permite a un gerente decir: “Tengo las manos atadas. Todo se basa en los datos”.”

El Marco de Remediación: Tres pilares interrelacionados para el cambio

Resolver este problema sistémico requiere un enfoque coordinado y multidimensional. Los tres pilares siguientes deben implementarse de manera conjunta para crear un ciclo autorreforzado de fiabilidad.

Pilar 1: Soluciones estructurales y Pilar 3: Soluciones de liderazgo

El primer y tercer pilares funcionan de manera conjunta. El objetivo es rediseñar el proceso de adquisición para que sea gobernado de manera objetiva (Pilar 1), lo que requiere un nuevo modelo de liderazgo (Pilar 3) defenderlo.

• Pilar 1: Soluciones estructurales:
  • Costo total de propiedad (TCO) del mandato: El modelo TCO debe ser la norma innegociable para todas las decisiones de adquisición importantes, contrarrestando sistemáticamente el sesgo de miopía.
  • Implementar tarjetas de puntuación objetivas para proveedores: Vaya más allá de la “confianza” subjetiva y pase a métricas de rendimiento ponderadas (por ejemplo, entrega puntual, calidad, rendimiento del costo total de propiedad, seguridad/cumplimiento).
• Pilar 3: Soluciones de liderazgo:
  • Humildad del líder campeón: El antídoto definitivo contra la “respuesta del ego”. Un líder humilde reconoce sus limitaciones, valora las fortalezas de su equipo y está abierto a recibir comentarios.
  • Toma de decisiones contextual (marco Cynefin): Esto guía a los líderes a utilizar su “intuición” solo para lo que es verdadero. Caótico crisis (como el derrumbe de una mina), sino para utilizar procesos analíticos basados en datos para Complicado problemas como el abastecimiento.

Cuando se combinan estos dos pilares, la relación adversaria se transforma en una alianza estratégica.

Escenario positivo: la alianza estratégica

Esto muestra el antídoto contra el modelo adversario, basado en tarjetas de puntuación objetivas (pilar 1) y la humildad de los líderes (pilar 3).

Escenario: Una revisión trimestral formal. Jane (un gerente eficaz) está con David (el buen proveedor).

Jane: “Bien, David, veamos la nueva tarjeta de puntuación de proveedores del tercer trimestre. ... De acuerdo, puntualidad en las entregas, 98%. Verde. Calidad/índice de defectos... 0,2%. Verde. Muy bien. Pero veo que nuestras métricas de TCO están en ámbar”.”

David: “Sí, quería hablar contigo sobre eso. Hemos estado haciendo un seguimiento del rendimiento... los datos de tu propio sistema, que compartes con nosotros, muestran que están desgastando el 15% más rápido que en cualquier otra mina a la que prestamos servicio.”

Jane: (Se inclina hacia adelante, preocupado) “¿15%? ¿Por qué? ¿Es un lote defectuoso?”

David: “No, nuestro análisis muestra que es el proceso. Los datos de vibración sugieren que sus operadores están utilizando las camionetas con una carga de 110%, lo que está desgastando los componentes.”

Jane: (Suspira) “Sí. Eso no está bien. Probablemente sea un atajo para alcanzar los objetivos de tonelaje”.”

David: “Exactamente. Así que aquí está nuestra ‘inteligencia gratuita’: hemos desarrollado un módulo de capacitación de 10 minutos para sus operadores... Podemos implementarlo con su equipo. Sin costo alguno.”

“No solo me vendes piezas, me vendes rendimiento”. (De la Escenario positivo: la alianza estratégica)

Jane: “David, eso es genial. Por eso precisamente tenemos esta alianza. No solo me vendes piezas, me vendes rendimiento. Implementemos eso para el viernes.”

Pilar 2: Soluciones culturales: fomentar la seguridad psicológica y una cultura justa

Esa asociación externa positiva solo puede existir si el interno La cultura es saludable. Un nuevo sistema (Pilar 1) es inútil si se alimenta con datos erróneos, y esos datos se basan en Seguridad psicológica (Pilar 2).

Esto implica desmantelar activamente la cultura de la culpa e implementar una “Cultura justa”.” No se trata de una cultura “sin culpas”, sino de una cultura justa. Distingue entre:

1. Error humano (sistemas de consuelo y mejora)
2. Comportamiento de riesgo (entrenamiento)
3. Conducta imprudente (medida punitiva)

Este cambio es un requisito previo para crear la seguridad psicológica necesaria para que el personal informe de los errores con precisión, rompiendo el “ciclo de malos consejos’ y proporcionando los datos limpios necesarios para que las soluciones estructurales funcionen.

Escenario positivo: la “cultura justa” en acción

Esta conversación muestra el antídoto contra la cultura de la culpa. Se centra en el sistema, no el persona.

Escenario: La oficina de Jane. Sarah entra con aspecto preocupado.

Sarah: “Jefe, tengo que informar de algo. Uno de los nuevos instaladores, el joven Tommo... utilizó un aceite lubricante con especificaciones incorrectas. Completamente incorrectas. Lo descubrimos antes de que causara ningún daño, pero el procedimiento está ahí mismo, en la tableta.”

Jane: (Deja el bolígrafo y presta toda su atención) “Muy bien. En primer lugar, buena observación. Enhorabuena al equipo por darse cuenta. ¿Está bien Tommo? Seguro que está muerto de miedo”.”

Sarah: “Sí, está bastante alterado. Le dije que esperara, que yo lo resolvería”.”

Jane: “Bien. Ahora, veamos el sistema. Esta es la primera semana que Tommo sale de su aprendizaje, ¿verdad? ¿Por qué tomó el aceite equivocado? ¿Están los bidones claramente etiquetados? ¿Están almacenados uno al lado del otro? ¿El número de pieza que figura en el procedimiento es idéntico al de la etiqueta del bidón...?”

Sarah: “Bueno... ahora que lo mencionas, el encargado de la tienda se ha estado quejando de que las nuevas etiquetas son confusas...”.”

Jane: “¿Ves? Ese es el problema. No es un problema de Tommo, es un problema de etiquetado. Un ‘error humano’ es un síntoma de un fallo del sistema. Traigamos aquí a Tommo, a ti y al encargado de la tienda. No estamos aquí para culpar a nadie, estamos aquí para arreglar las malditas etiquetas y que no vuelva a pasar. Buen trabajo, Sarah.‘

Conclusión y necesidad de actuar

La transformación de un proceso de compras “improvisado” a una función de alta confiabilidad no es solo un cambio de procedimiento, sino una necesidad estratégica. La industria minera moderna, que se enfrenta a un mayor escrutinio y a riesgos complejos, ya no puede permitirse los enormes costos ocultos que conlleva una toma de decisiones sesgada.

“El liderazgo eficaz es ya no definido por la calidad de la intuición de uno solo, sino por la sabiduría para saber cuándo subordinarlo a un marco sólido, transparente y basado en datos”.”

El liderazgo eficaz ya no se define únicamente por la calidad de la intuición de cada uno, sino por la sabiduría de saber cuándo subordinarla a un marco sólido, transparente y basado en datos.

Al implementar este enfoque de tres pilares, las empresas mineras pueden protegerse de pérdidas financieras catastróficas, fallos operativos y amenazas externas, convirtiendo su función de compras de una vulnerabilidad en una fuente definitiva de fortaleza y valor.